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人事紛爭

胡志偉牧師

引言

　　本港教會領袖常要面對的難題之一，就是處理人事紛爭；當紛爭涉及的人與事，存在不同程度的關係；如何情理兼備地處理，確實是領導力的考驗。蘇穎智牧師曾於香港某個研討會內分享說，影響教會健康的眾多毒素中，首項正是傳道同工之間「狗咬狗骨」，教會內耗自然攔阻聖工的發展。

　　領袖之間相爭，外人或第三者難以介入調解，這些困局常在教會內發生。首先，我們得承認有些人是較難相處的，而較難相處是相對的。在一個組織裡，不因為全部員工均是基督徒，且是愛主與委身的，就不會出現同工共事困難或相處困難。領袖要有自知之明，當有同工過度被催趕，在時間不足下要完成事工，事工的壓力自然會帶來不安或負面的情緒。再加上同工可能有的心理包袱 : 如早期成長經歷，有未曾處理好的憤怒、哀傷與損失等。每位同工有其性格氣質與做事作風，在壓力下呈現的不安全感，有時不當地把觀感與情緒投錯了對象，也會造成團隊的不和。

1.真實群體

　　華人教會群體常處於「虛假群體」(pseudocommunity) 而不自覺，表面看似相安無事，以和為貴；實質是距離真實群體還有一段差距。心理治療師兼作家派克 (Scott Peck) 看群體的成長，包括四個層面 : 虛假群體、混亂、空洞與群體；這與團隊的建立也有相似之處 : 形成期 (forming)、磨合期 (或衝擊期，storming)、常規期 (norming) 及表現期 (performing)。

　　教育學者巴默爾 (Parker Palmer) 於一文分享說：「在真實的團體裡，有足夠的差異與分歧來震撼我們，使我們開放自己的需求，不再企圖使這個世界符合我們的想像。真實的團體將引導我們走一條險路 - 祈求上帝的旨意（而非我的旨意）成就」。

　　教會組織有人事紛爭，正代表不同個體之間的碰撞；有些時候同工之間在有意或無意中互傷對方，但重要的是這個組織可容許成員安全地「打拼仍見恩慈」(fight gracefully)。現實是當公說公有理，婆說婆有理，各執一詞時，教會領導就要建立明確的處理原則，防止同工之間的恩怨或嫌隙繼續惡化，影響教會的正常運作。

2.處理原則

　　我們得承認根本沒有任何簡易答案或方程式，可以處理糾纏不清的人事紛爭；領導層只能儘量化解矛盾，減輕事件對整體帶來的傷害。處理紛爭的領袖，祈求神賜下智慧 (雅一5)，能處理合宜；另一方面要接納任何教會組織並非完美，哥林多教會及腓立比教會也有人事紛爭 (林前一10-12；腓四2)，因此教會出現了此類事件也不是甚麼「丟面」之事，有罪人的地方，自然有罪人引發的問題。筆者嘗試整理了過往長執訓練時採用的材料，列出以下人事處理原則，供各位同工參考 :

2.1資訊公開

　　教會內部同工不和，爭執白熱化，會眾或外人知悉也是自然之事；教會領導層首要考慮不應是「面子問題」，乃是適當地向會眾 (或公眾) 交待決策的透明度，如為何要辭退或不與某位員工續約，以釋猜疑。

　　當事件涉及員工的操守或表現時，領導層必須提供客觀的事實，不能單憑主觀的判斷。有些時候，事件細節未必方便向會眾透露；但這不表示領導層不必把合適的資訊，供會眾了解。在注重「知情權」的知識型社會，特別會發生如「梁展文事件」，適當程度的資訊公開，有助減少會眾對領導層處事手法的誤解。

2.2公正判斷

　　聖經提供的原則 : 控告弟兄犯錯，至少要有兩三位 (太十八15-17)；當教會要就某項投訴作出調查時，要情理並重 (弗四15)、客觀公正、不偏不倚。Paul Brountas 於 Boardroom Excellence，講論北美上市企業，因為董事會成員全是「自己人」，導致類似「安隆」(Enron) 醜聞相繼出現，建議董事會多加入獨立人士，發揮監察的角色。

　　教會組織運作與上市企業不同；然而一旦遇上同工之間紛爭、或同工與執事之間衝突，孰是孰非，宜由外界而不涉及利益衝突人士調解處理，避免予人不公正的觀感。在作出判斷前，領導層要搜集好相關資料，能聽取雙方面的意見，宜避免先入為主、未審先判的情況。

2.3表達感受

　　任何組織有怨言或不滿的表達是在所難免的，教會領導層要有寬容胸襟；聯合包裹運送服務公司總裁艾斯古 (Michael Eskew) 歡迎其員工表達「建設性不滿」(constructive dissatisfaction)，認為這樣做，能帶來企業的改進，不致自滿自足。教會要思考，如何強化內部溝通；當同工之間無法面對面溝通，只靠電郵與文件來往，可預期共事問題遲早出現。有些時候，領導層換一角度，所謂「問題同工」可能只想找到空間發洩悶氣，或表達負面情緒，而領導層只要「兼聽則明」便可。

　　「自然教會發展」的「成長動力」之三就是「轉化」(energy transformation，參《生命添色彩》，96-97頁)，異議或不滿感受也可轉化為促進組織改進的動力。良好的管治，就是組織設有正常渠道或特設空間，讓員工每隔一段日子「放放氣」，不要阻塞，才能使組織空氣流通而清新。

2.4 保守合一

　　凡涉及人事處理，對錯不一定是清清楚楚；倘若雙方失掉互信，不能繼續共事，分道揚鑣也不是壞事 (徒十五37-40)；就算雙方分開了，也要竭力保持合一 (弗四1-3)，
避免分裂教會。

　　因著人性的軟弱，各人傾向看公義站在我那方，不義全歸對方；受屈或受害的一方，寧可退讓，也不要意氣之爭，甚至拉攏友好或支持者，形成對立的局面。教會領導層要有智慧限制人事紛爭的擴大，不任由破壞之火燃燒。在合一的前題下，其中一方同工即使吃虧，要克制言行，避免指責對方，確信伸冤在主，「不可為惡所勝，反要以善勝惡」(羅十二21)。

結語

　　巴默爾說：「團體就像個金屬的熔爐；團體代表了不同自我的碰撞，哪裡有因放棄自我堅持而來的痛苦，哪裡就有找到應許的出路。」任何人事紛爭，一旦不幸發生，受害的是教會整體，不存在「我贏你輸」的局面。每當人事紛爭發生後，教會領袖要謙卑開放，有所反省，總結教訓；否則類似紛爭事件必會重複再來。